Jedno miejsce pracy. Cztery pokolenia. I jedno wspólne wyzwanie.
Bardzo często projektujemy współpracę tak, jak sami lubimy pracować.
Nie tak, jak inni naprawdę potrzebują pracować.
W wielu firmach pod jednym dachem spotykają się dziś co najmniej cztery pokolenia:
Baby Boomers
Generation X
Millennials
Gen Z
Wszyscy widzą tę samą strategię.
Siedzą na tych samych spotkaniach.
Pracują na tych samych celach.
Ale nie zawsze patrzą na świat pracy w ten sam sposób.
I właśnie tutaj wiele inicjatyw związanych ze współpracą zaczyna się rozpadać.
Nie dlatego, że ludziom brakuje zaangażowania.
Często dlatego, że próbujemy współpracować ze wszystkimi dokładnie tak samo.
A to nie działa.
Bo ludzie wnoszą do organizacji różne oczekiwania, nawyki, tempo pracy, sposoby komunikacji i rozumienie autorytetu, ukształtowane przez czas, w którym dorastali zawodowo i społecznie.
Baby Boomers, urodzeni około 1946–1964
Często cenią lojalność, doświadczenie, stabilność i jasne linie odpowiedzialności.
Preferują uporządkowane spotkania, rozmowy telefoniczne, przemyślane planowanie i decyzje podejmowane z odpowiednim kontekstem.
Dla wielu z nich uznanie ma szczególną wartość, kiedy pochodzi od formalnego lidera lub organizacji.
Są często gotowi zaakceptować dłuższy proces decyzyjny, jeśli daje on większe poczucie stabilności i bezpieczeństwa.
Czego potrzebują?
Szacunku dla wiedzy instytucjonalnej, doświadczenia i perspektywy, której nie da się zastąpić samym dostępem do danych.
Potrzebują również przestrzeni, aby wnieść głębię, a nie tylko szybkość.
Co nie działa?
Szybkie wątki na komunikatorach bez kontekstu, chaotyczne decyzje podejmowane w biegu albo odrzucanie „starszego” doświadczenia jako automatycznie nieaktualnego.
Generation X, urodzeni około 1965–1980
To często pokolenie niezależności, pragmatyzmu i dużej samodzielności.
W pracy cenią konkret, efektywność, elastyczność i zaufanie do sposobu działania.
Wielu przedstawicieli tego pokolenia bardzo dobrze łączy starsze i nowsze style pracy, ponieważ rozumie zarówno świat formalnych struktur, jak i świat bardziej elastycznej, cyfrowej współpracy.
Czego potrzebują?
Autonomii, jasnych oczekiwań, przestrzeni do działania po swojemu oraz uznania za rezultat, nie za samą obecność w procesie.
Co nie działa?
Nadmiernie rozbudowana współpraca, która zaczyna przypominać kontrolę.
Za dużo spotkań.
Za dużo statusów.
Za mało realnej decyzyjności.
Millennials, urodzeni około 1981–1996
To pokolenie, które mocno wniosło do organizacji potrzebę transparentności, feedbacku, rozwoju i sensu pracy.
Cenią wpływ.
Chcą rozumieć, po co coś robią, a nie tylko wykonywać zadania wynikające z hierarchii.
Dobrze odnajdują się w narzędziach cyfrowych, mniej formalnej współpracy i środowiskach, w których informacja przepływa szybko, a głos pracownika ma znaczenie.
Czego potrzebują?
Dialogu, szybkiej informacji zwrotnej, poczucia wpływu oraz środowiska, w którym ich pomysły nie są tylko wysłuchane, ale realnie rozważane.
Co nie działa?
Cisza z góry.
Jednostronne raportowanie.
Brak kontekstu.
Komunikacja oparta na zasadzie: „tak zdecydowano, więc tak robimy”.
Gen Z, urodzeni około 1997–2012
To pokolenie wychowane w świecie stałej łączności, natychmiastowego dostępu do informacji i dużej świadomości społecznej.
Cenią autentyczność, różnorodność, współtworzenie i bezpieczeństwo psychologiczne.
Oczekują, że narzędzia będą intuicyjne, komunikacja będzie jasna, a liderzy będą spójni między tym, co mówią, a tym, co robią.
Czego potrzebują?
Przestrzeni do eksperymentowania, prawa do zadawania pytań, możliwości kwestionowania status quo i codziennego, prawdziwego dialogu.
Co nie działa?
Statyczne prezentacje bez rozmowy.
Sztywne hierarchie bez sensu.
Podejście: „najpierw musisz swoje odczekać”.
Jednolity model współpracy nie działa, ponieważ ludzie nie pracują w jednolity sposób.
I nie chodzi o to, żeby dla każdego pokolenia budować osobną organizację.
Chodzi o to, żeby różnorodność stylów pracy traktować jako przewagę strategiczną, a nie tarcie.
Dojrzała współpraca nie polega na tym, że wszyscy komunikują się tak samo.
Polega na tym, że organizacja potrafi stworzyć wystarczająco jasne ramy, aby różne style mogły pracować na wspólny cel.
Co może pomóc?
komunikacja wieloformatowa: synchroniczna i asynchroniczna, formalna i nieformalna
łączenie narzędzi i stylów: e-mail, komunikatory, dashboardy, warsztaty, dane i narracja
równowaga między strukturą a autonomią: ludzie powinni wiedzieć, jaki jest cel, ale mieć wpływ na sposób dojścia do niego
reverse mentoring: młodsze osoby wnoszą nie tylko energię, ale również aktualny sposób rozumienia świata, technologii i komunikacji
większa świadomość, że opór wobec współpracy często nie jest oporem wobec ludzi, ale wobec modelu, który dla danej osoby po prostu nie działa
Współpraca międzypokoleniowa nie jest miękkim tematem HR.
To realny element efektywności organizacyjnej.
Bo strategia nie realizuje się w prezentacji.
Realizuje się w codziennych rozmowach, decyzjach, napięciach, oczekiwaniach i sposobie, w jaki ludzie potrafią połączyć swoje różne perspektywy w jeden kierunek działania.
Najlepsze zespoły nie są najlepsze dlatego, że wszyscy myślą tak samo.
Są najlepsze dlatego, że potrafią słuchać inaczej, rozumieć głębiej i współpracować ponad własnym domyślnym stylem pracy.
#FPandA #Cooperation #Leadership #FinanceLeadership #Teamwork #OrganizationalCulture #Collaboration